《中国文艺评论》2018年第11期文章目录与摘要朗读版

　　内容摘要：华语音乐剧“走出去”过程中面临许多问题，其中最主要的问题是如何建构面向世界的传播能力。先进国家的发展经验与现有模式值得借鉴。本文从艺术产业和传媒经济角度归纳出百老汇音乐剧的运营经验与发展规律，以期提供可参考的建议。

　　关 键 词：百老汇　音乐剧　表演市场　文化投资

　　2017 年 11 月 6 日，“纪念中美建交 40 周年，中国上海原创音乐剧《犹太人在上海》（Shimmer）2019 美国百老汇驻场演出签约仪式”在上海举行。上海恒源祥戏剧发展有限公司作为该剧目的出品方，与美国倪德伦寰球娱乐公司签约。《犹太人在上海》将于2019年在百老汇首演，这是中国原创音乐剧第一次向百老汇输出版权，并将首次实现中国原创音乐剧在百老汇的驻场演出[1]。艺人周杰伦制作的《不能说的秘密》音乐剧于2016年12月在北京天桥艺术中心首演，接着在上海、武汉、杭州等地巡演百场[2]，不仅引进了百老汇的合作，也积极准备向百老汇进军。百老汇是音乐与戏剧世界重要舞台，许多国家都想发展舞台与剧场表演产业，但是百老汇经验与特色却极难复制。本文借由访谈与研究，归纳百老汇音乐剧产业的经验，以作国内音乐剧发展的参考。

《犹太人在上海》剧照

　　一、吸引聚集与近似封闭的产业生态

　　百老汇戏剧与好莱坞电影是美国的娱乐产业中最突出耀眼的两座明星标志，而很少人知道票房史上最成功的音乐剧《歌剧魅影》(The Phantom of The Opera)1988年开始上演至2017年底在纽约演出超过12,000场[3]，全球演出收入达到60亿美元，比电影最高纪录《阿凡达》27.87亿美元的全球票房收入还高出许多。纽约百老汇音乐剧是娱乐产业最赚钱的产业之一，带动了城市观光旅游与文化经济产值。

　　百老汇每年吸引超过1300万人次购票观看，2016年票房高达13.65亿美元，其中超过六成的观众是观光客。百老汇剧院若不含林肯中心 (Lincoln Center) ，则有41家剧院做商业演出，每天约有50,000个座位可销售。2011年至2016年，每年上演剧目数在68部至80部之间，平均剧目数为75部，在这六年中音乐剧占整体演出剧目的55％左右。音乐剧是整体营收的主力。以2015至2017年为例，音乐剧的票房及售出座位数都占比超过80%。

　　百老汇音乐剧的制作成本平均在900万美元至1,200万美元之间，有的高达两千多万美元。成功的音乐剧回报非常惊人，以《歌剧魅影》为例：在 1988 年百老汇上演时的制作费用是 1200 万美元，不包含巡回与衍伸商品，已经有了约500倍的营收，这部 “史上演出时间最长的音乐剧”至今仍在演出。百老汇的营收计算，是以若能满座并26周即可回收成本为评估基准。其他如《芝加哥》(Chicago-The Musical)、《狮子王》(The Lion King)、《绿野仙踪女巫前传》(Wicked)、《摩门经》(The Book of Mormon)、《泽西男孩》(Jersey Boys)等也都是成功的长寿剧目。但不能忽视的是，不少剧码并不能全数回收，甚至有可能血本无归。

《芝加哥》剧照

　　百老汇音乐剧的投资回收比率并不低，又有巨额利润潜力，但多年来并未见到大量的制作或资金涌入，也有其原因。首先，兼顾艺术及商业的百老汇音乐剧制作相当不容易，创作人才也有限。第二，媒体的评价不可忽视，影响力最大的莫过于《纽约时报》和《纽约每日新闻》，每场首演，制作人都会很热情地邀请各大报刊的戏剧版主编来观看演出，并期待他们会在媒体上给予好评，这是票房成功的超级背书。然而由于主流媒体逐渐式微，观众口味多元化，当评论与卖座的风向集中在少数人手上时，因此却步的制作人也就不在少数了。第三，百老汇由舒伯特(Shubert)、倪德伦(Nederlander)、朱詹馨(Jujamcyn)三大剧院集团掌控，占有41家中的31家，平均每家戏院就有三部剧码等候上线，使得市场竞争相对激烈。第四，百老汇产业中有许多工会参与，有许多规定要遵守，有许多协议要达成，这对外来的制作人和投资人相当不易。第五，既然这些命中率高，利益可以自给自足，又何必分给别人呢！在这些因素下，外人难以切进百老汇演艺市场。这是一个近似封闭的市场。

　　二、挑战娱乐演出投资者的市场

　　在众多演艺娱乐投资中，最常见到的是电影、电视剧投资，较少听闻投资百老汇音乐剧。纽约百老汇每年有1300万人次购票，有60%的票房来自旅游观众，百老汇音乐剧已成为纽约观光旅游的重要地标；许多百老汇音乐剧也在全世界巡回演出，持续创造惊人的演出纪录。在百老汇的41家剧院，在相对封闭的市场中，如何能眼光精准地投资一部叫好又叫座的音乐剧，若非身在其中，绝对是外行看热闹的节奏。

　　在众多演艺投资项目中，最具挑战的莫过于百老汇的音乐剧。但是如果不清楚投资与回报的核算，就无从掌握投资的全貌，也难以实现对剧目的评估。

　　1. 音乐剧的制作成本

　　近三到五年，百老汇音乐剧平均制作成本约在900万至1200万美元。制作预算的编列与营运的管控，由专业的管理公司来执行。在百老汇演出的音乐剧，从制作开始就会以个别公司的形态经营，财务上的预算、执行与稽核都会依照当地的法律规定，由管理公司定期提供财务稽核报告，上演后也会每周结算详细的票房营收报告给投资者。以下试举一出2017年在百老汇上演的剧目[4]，来说明音乐剧的成本比例。此剧目的制作过程颇具有代表性。

　　通常，在百老汇正式上演前的支出，属于该剧的“制作成本”（图一），全数由投资者的资金来支应；而上演后因演出所产生的“营运成本”（图二），则须由票房收入来支应。

图一 音乐剧制作费用的百分比图

图二 音乐剧的营运费用

　　音乐剧的制作成本，大致可分管理支出、酬劳分红、排演费用、硬体制作、营销费用等。因为创作者是音乐剧的核心，其中包含主创人员（导演、编舞、编剧、词曲等创作者）及协同创作人员。若以一部制作成本约1200万美元的音乐剧为例，给予创作者的费用约占总制作成本的11%。

　　而管理支出占比47%，包含制作人、执行制作、律师及行政人员薪资等。其中值得一提的是，在音乐剧的制作过程中，为能取得更多市场的评论及建议，通常会在其他城市先行演出以试水，因而产生补贴其他城市剧院的费用，也就是所谓的“协制补贴费用”（Regional Enhancement）；同时，在外地制作的舞台布景道具，也必须经过工会认证、修改或重制后，才能进入百老汇剧院，因而也会产生颇高的“装台费用”（Take-in/Tech），这两笔特别的费用在本文所举的案例中，约占支出的30%。

　　另外，首演前的彩排，包含技术彩排，人员薪资也占制作成本的10%。行销及宣传费用也占有19%的比重。

　　音乐剧正式在百老汇演出后，剧院的费用约占每周营运成本的28%，当然也会因不同剧院的不同条件而有差异；每周演出人员薪资约占27%；行政管理费用约占16%；在百老汇的每周演出票房，会直接对应当周的演出营运成本，因此需要21%的营销宣传费用。

　　每周演出的营运成本，除去剧院、表演者与行政费用等固定支出，还有个变动的成本，即给予主创人员的分红，且会随每周的票房收益而变动。主创人员在音乐剧的成败上，扮演着重要的角色，尤其是剧本或编剧、作词、作曲，更是剧作的灵魂人物。对于主创人员的分红制度，在百老汇已行之多年，分红的方式会以合约来约定演出后是以营运利润（Net Operation Profit, NOP）或是票房营收（Gross）的固定比例来计算。例如，编剧的分红是NOP的5.19%，或是票房营收的1.5%，且约定最低的保证金额。

　　当音乐剧口碑好、一票难求时，制作人会采用票价浮动机制。应市场需求调高票价，相对营收也会跟着水涨船高，而制作人、主创及主演人员的分红也会呈正增长。

　　2. 收入与投资回报设计

　　百老汇的演出通常一周八场，周一休息，周三、六(或日)加演下午场，一共八场。平均票价约为150美元，以座位数1200个销售满座计算，一周收入约为144万美元，这些尚不计入巡回演出与其他衍生商品。由于座位数有限，当某一部剧演出特别火红时，制作人会调高票价，是一种票价浮动的机制(Dynamic Pricing)，而制作人、主创及主演人员也因此会有较多的分红。

　　百老汇音乐剧历经130年的市场洗礼，早已发展出一套精细的游戏规则，除能让艺术创作在表演市场中满足视听大众的娱乐需求，也能维持商业市场的运作，创造每年13亿美元的票房市场。决定一部音乐剧的投资是否能够回收，取决于该剧在百老汇能上演多久，即市场是否买单。

　　在制作成本与营运成本已知的情况下，制作人会以满座票房的两倍作为计算基础来挑选戏院和制订票价；百老汇音乐剧的营收与营运成本都是每周结算，每周的营收扣除当周的演出成本后，收益会定期结算优先返还投资者。以一部制作成本1200万美元、每周50万美元营运成本的音乐剧来说，若周周满座，通常可在演出26周（约半年）左右回收制作成本；若票房九成，也可在33周收回。只要每周票房高于营运成本，原则上就能一直演下去，投资者也就能一直持续获利。2006年之后的十年中，在百老汇上演的音乐剧中，有40%的剧作成功回收制作成本，亦为投资者赚到相当可观的利润。

　　三、重视合约的音乐产业机制

　　百老汇音乐剧是美国娱乐产业的明星标志之一，由于发展百余年的经验累积，建构了成熟的市场机制与各种能力，是世界戏剧与音乐演出行业努力学习的对象。但是细细剖析百老汇音乐剧的成功因素，就可以发现其原因在于对专业的尊重，与详尽的合约及规范奠定了合作基础。虽然在各项机制发展的过程中不无争议，却仍有许多可以借鉴之处。

　　1. 成熟的产业机制达到供需平衡

　　成熟的商业剧场应该要供需平衡，保护投资人，也保护创作者，照顾工作人员的福利。百老汇多年发展出的规则合约，兼顾了各方的权利与义务，使投资与制作等供需达成了平衡，成为商业音乐剧的最终落点。

　　这些合约与规则成文或不成文。多年来，为了保护投资者和工作人员，商业规则都会呈现在合约里头。例如在英国有商业合约法，已有十余年，在合约的法条和精神下，商业活动活跃；而美国更致力于娱乐法与知识产权的结合。若是处在一个法律不健全、没有办法保护甲乙双方的产业环境中，大家没有办法尽力去做加分的事情。

　　2. 成熟机制中的合约类型

　　在百老汇发展多年的成熟环境下，彼此都会遵守商业规则，并呈现在商业合约里。在百老汇的合约里，都有成熟的格式和标准文字。

　　百老汇合约大略有下列四种类型，第一种是制作合约，这是制作人和编剧之间的合约，是一种标准范本，包括权利和义务。第二种合约是戏院合约，这是规范戏院和制作人之间的合约，戏院应该提供哪些服务，例如票务人员与前台人员，以及一定数量的后台技术人员的服务，也包括固定费用及抽成费用的约定。第三种属于工会合约，也就是工作人员的合约，因专长性质不同而类型较多，例如演员与演员工会签约、导演与编舞家与相应协会签约、设计师与舞台设计师与设计师工会签约等。所有工作人员都加入工会，这些工会都有合约，定义了大多数的工作规则。换句话说，每一个专长都有相对应的工会。第四种是投资人合约，定义投资人与制作人的权利义务与分账模式。大家都有既定的合约模式，彼此信任，可以按照合约规则来工作，减少了计算与不确定的可能性，而努力于加分的事情。

百老汇大道

　　3. 百老汇规范与理念的争议

　　然而百老汇也不是没有争议的。许多规范与理念的发展，都有从争议到达成共识的过程。百老汇的争议大致有两区类：第一种区类是权利争议，著作权和制作权如何平衡，百老汇属于音乐产业，词曲作者拥有永久的权利，而制作方只拥有单次制作的权利，这件事在百老汇一直受批评，当制作方要出一两千万美金来制作一出剧时，若没有办法回收，那他们冒的风险就太大了。单曲制作权利在两年内没有公开演出时，这些词作权利就会自动回到词曲创作者的身上，这会让投资者缩手，投资者可能必须要玩些游戏，以维持这些权利的存在，但这些对产业并不健康。

　　对照电影产业，电影制作公司通常拥有所有的著作权利，由制作公司雇请各类创作者，最后的著作所有权约定归属制作公司。而百老汇不同，音乐创作起家的音乐圈尊重词曲，词曲权利跟着创作者走，这是百老汇与影视圈最大的差别。如果有适当的分红机制或保护机制，可以降低这样的争议。在音乐产业出版上花费比较少，不容易起争议，但是在百老汇的音乐剧上，因为投资风险过大，权利上的看法仍存在争议。

　　第二区类是工会与成本的权衡，意即如何兼顾工会的权益与控制在合理的成本下运作。每一个工会都有自己的成本要求，例如最低与最高工时、最低工资、加班费或至少要用多少人等。例如音乐师工会有要求，演出不得少于七个乐师，一定要有一个小提琴手，不可超过两个键盘手。而若用了两个键盘手，则必须要有相应的两个弦乐或两个管乐，这是因为怕键盘手替代其他的工作人员，而减少了其他人的工作机会。这些诸如此类的权衡形成了规则，也因此会增加成本，投资人或制作人的花费也增高，此类规范也成为运作实务中的争议。

　　对于百老汇的成熟机制，可取的是合约的精神及其制度。在诸多成熟的合约规范下，争议则显得微不足道。可期待的是借鉴其成功的经验，提炼原则与萃取精华，以资华人发展市场借鉴。

　　四、华人音乐剧如何走向世界舞台

　　1. 以战略管理发展能力

　　近年来，战略管理提供商业产业与行业的最佳发展途径与方法，为各类文化产业广泛采用。 战略管理的理论贡献者众[5]，不做细节展开。从战略管理中结构、资源基础与能力的核心概念来看，发展我国的音乐剧市场应当三者并重。

　　从结构而言，一是打进百老汇经营圈，二是发展自我市场。打进百老汇经营圈，需要借助引路人，进到特别的市场需要熟悉产业规则并具有与产业相关人脉的人，不懂规则很难对话，包括商谈决策与操作原则等；在封闭型的产业，如果不曾在产业有过经验及拥有人脉基础，那可能连约谈会面都不容易约到。同时还需要业内人士的引介和背书。来探询的人很多，就算有引路人，还是需要有产业内有力人士引介，并可以请其提供咨询或担任顾问。虽然发展自我市场的各种需求不一而足，但百老汇音乐剧中最重要的特质与精神在于重视投资者市场与尊重合约的精神，从而发展了产业机制。投资者市场必须基于有效的成本制作计算，以及收入与投资回报的设计，好的设计可以使市场结构得到充分与健全的发展。

　　从资源基础而言，应当辨别出有稀缺性、有价值、难以模仿和不可替代的资源来发展竞争优势。从百老汇音乐剧的市场运作特性中可观察到，其具有不可模仿性，注重知识产权保护，以合约设计来运作市场。在我国各项演出市场基础建设快速增长之际，导入与效法成熟机制与尊重合约精神，才能引向健康的产业发展。

　　从能力上而言，内容、渠道、科技与知识产权都是能力的表现，强调组织中如何协调各种生产技能和整合各种技术，以及表现在组织成员的集体技能和知识以及相互之间运作程序[6]。我国所发展的剧目与国内渠道水平不差，而科技的运用也逐渐增加到表演剧目中，但是要提升国际水平仍有努力的空间，而百老汇音乐剧市场经验中的知识产权是重中之重。因此，要切进国际市场，熟悉知识产权游戏规则的产业机制，将成为整合各种能力的核心，从而产生竞争优势。

　　归结来说，向百老汇市场学习是朝向文化产业走出去的捷径，同时也是必经之路。但除了战略管理的方向之外，还必须务实接地气。虽然不是一朝一夕之功，但是假以时日，必有璀璨成果。

　　2. 向百老汇市场学习

　　过去15年，中国大陆以及华人圈都想要在音乐剧场有所斩获，但是过去因为时候未到，都没有成功。或因为没有规则，或因为文化差异，中国没有接受百老汇的规则，百老汇也不接受中国内地的商业规则或内地无商业规则，但近年中国演出市场逐渐增长，各个项目又开始陆续启动，例如戏院增多，引进百老汇的剧也增加了，例如《歌剧魅影》《猫》《悲惨世界》等。

《悲惨世界》剧照

　　我国的演出市场集中于专业剧场、演唱会、旅游演出、演艺场馆等，较为接近音乐剧的旅游定目剧，包括宋城集团、长隆集团、云南文化等的“千古情” “印象”“山水”等系列，还在朝向一个成熟的产业机制努力。值此春秋战国的时期，市场的健康成长可以借鉴几个方面:一是透明的票房，所有的商业规则都来自于透明的票房和透明的利润，但是国内目前没有，还有改善的空间；二是著作方和制作方的权利义务必须要清楚；三是必须要有多样性的市场或产品或渠道，意思是说不能一直去想怎么赚钱，演出是一种区块型的市场，它必须要去想商业的或半商业的，例如商业音乐也需要独立音乐，彼此刺激，彼此滋养，成熟的市场需要兼顾各种多样性；四是需要专业的制作人才和专业的管理人才，缺乏专业人才和管理人才，则音乐剧的品质和效率无法提高，这些都是发展的首要考虑。

　　[1]　唐烨：《“犹太人在上海”将驻场百老汇》，《解放日报》。转引自新华网：

http://news.xinhuanet.com/local/2017-11/07/c_129734187.htm，2017年11月7日。

　　[2]　王晓易：《周杰伦“不能说的秘密”如何变成了音乐剧？》，“好奇心日报”搜狐号，

http://www.sohu.com/a/212898679_139533，2017年12月26日。

　　[3]　本文音乐剧名称及数据均来自百老汇有关网站https://www.broadwaybox.com，https://www.ibdb.com。

　　[4]　根据商业保密要求，暂不公布剧目名称。

　　[5]　密茲伯格曾整理《战略历程》一书，按不同侧重点将1960年代以来各种战略管理论分类成十大学派。Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour the Wilds of Strategic Management[M]. The Free Press, 1998.

　　[6]　有两种代表性的观点: 以普拉哈拉德和哈默为代表的“核心能力观”，强调组织中如何协调各种生产技能和整合各种技术，以形成在企业中具有明显优势的技术与技能的组合，注重个别关键优势；“整体能力观”认为整体能力表现在组织成员的集体技能和知识以及相互之间运作程序，以斯多克、伊万斯、舒尔曼为代表，强调整体优势。这两种观点各自侧重个别与整体能力，对不同的情境有解释力，基本上本质相通，两种“能力观”各有所长。

　　作者：郑维雄 马天宗 单位：知宜有限公司；中子文化生活型态事业群

　　《中国文艺评论》2018年第11期(总第38期)

　　《中国文艺评论》主编：庞井君

　　副主编：周由强(常务) 胡一峰 程阳阳

　　责任编辑：何美

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